长江商学院「与大师同行」讲座系列
2002年12月19日
韦钰部长、项兵院长、徐校长、谢书记、齐教授、EMBA的各位教授和同学、汕大的各位老师、同学们：
EMBA的同学，因为你们都是在社会多方面有宝贵经验的人，所以我讲话的时间不会太长，由于我所讲的内容未必是你们每一个人都想听的，在我讲完之后，我会尽量答复你们有兴趣的问题。
我每次出门在机场都看到很多关于我的书籍，不知道为什么其中最多人感兴趣的题目总是我如何赚钱，既然那么多人有兴趣，我今天便选定了这个题目。
首先，让我回顾一下我和长和系的发展里程碑。我是在1940年因战乱随家人从内地来港，不久因日军来到，我便失学了。到1943年，父亲因贫病失救去世，我开始负起家庭的重担。
1950年，我创立自己的公司「长江塑胶厂」，顺便一提，我选择「长江」作为公司名字，是希望勉励自己要广纳人才，像长江不择细流，才能浩瀚千里。至1971年，我成立「长江地产有限公司」，一年后，改名为「长江实业集团」并上市。1979年，我从汇丰银行收购英资「和记黄埔集团」22.4%。
2002年集团业务现已遍布41个国家，雇员人数逾15万。
很多人只看见我今天的成就，而已经忘记，甚至不理解其中的过程，我们公司现时拥有的一切其实是经过全体人员多年努力的成果。当年，我事业刚起步的时候，除了我个人赤手空拳，我没有比其他竞争对手更优越的条件，一点也没有，这包括资金、人脉、市场等等。
很多人常常有一个误解，以为我们公司快速扩展是和垄断市场有关系，其实我个人和公司跟一般小公司环境一样，都要在不断的竞争中成长。当我整理公司发展资料时，最明显的是我们参与不同行业的时候，市场内已有很强、具实力的竞争对手，担当主导角色，究竟「老二如何变第一」？或者更正确地说「老三老四老五如何变第一第二」。我们今天可以探讨一下。
(竞争和市场环境的关系) 竞争与市场环境紧密相连，已有很多书籍探讨这个题目，我不再多谈。很多关于我的报导都说我懂得抓紧时机，所以我今天就想谈谈时机的背后是什么？
我个人认为是否能抓住时机和企业发展的步伐是有重大关联，要抓住时机先要掌握准确资料和最新资讯，能否主导时机是看你平常的步伐是否可以在适当的时候发力，走在竞争者之前。
等一会儿我会用Orange作为案例来说明下面几个很重要的因素。
(1) 知己知彼 (2) 磨砺眼光 (3) 设定坐标 (4) 毅力坚持
(知己知彼) 作任何决定之前，我们要先知道自己的条件，然后才知道自己有什么选择。在企业的层次上，身处国际竞争激烈的环境中我们要和对手相比，知道什么是我们的优点，什么是弱点，另外更要看对手的长处，人们经常花很长时间去发掘对手的不足，其实看对手的长处更是重要。掌握准确、充足资料可以做出正确的决定。
90年代初，和黄原来在英国投资的单向流动电话业务Rabbit，面对新技术的冲击，我们觉得业务前途不大，决定结束。这亦不是很大的投资，我当时的考虑是结束更为有利。
与此同时，面对通讯技术很快的变化、市场不明朗的关键时刻，我们要考虑另一项刚刚在英国开始的电讯投资，究竟要继续？或是把它卖给对手？当然卖出的机会绝少，只是初步的探讨而已。
我们和买家刚开始洽谈，对方的管理人员就用傲慢的态度跟我们的同事商谈，我知道后很反感，将办公室的锁按上了，把自己关在办公室十五分钟，冷静地衡量着两个问题∶
1.再次小心检讨流动通讯行业在当时的前途看法。 2.和黄的财力、人力、物力是否可以支持发展这项目？
当我给这两个问题肯定的答案之后，我决定全力发展我们的网络，而且要比对手做得更快更全面。Orange就在这环境下诞生。
当然我得补充一句，每个企业的规模、实力各有不同，和黄的规模让我有比较多的选择。
(磨砺眼光) 知识最大的作用是可以磨砺眼光，增强判断力，有人喜欢凭直觉行事，但直觉并不是可靠的方向仪。时代不断进步，我们不但要紧贴转变，还要有国际视野，掌握和判断最快、最准的资讯，要创新比对手走前几步。不愿意改变的人只能等待运气，懂得掌握时机的人另一方面就能创造机会。幸运只会降临那些有世界观、胆大心细、敢于接受挑战但是又能够谨慎行事的人身上。
1999年我决定把Orange出售，也是基于我看到流动通讯技术的进步和市场的转变，当时我看到三个现象∶
1.话音服务越来越普及，增长速度虽然很快，但行业竞争太大，使到边际利润可能减低。2.数据传送服务的比重越来越大，增长速度的百分率比话音要高很多。 3.在科技通讯股热潮的推动下，流动通讯公司的市场价值已达到巅峰。
三个现象加在一起，让我看到流动电话加互联网是一个重要的配搭，潜力无限。所以我把握时机，在现有通讯技术价值最高的时候，决定把Orange卖出去，再把钱投资在更切合实际需求的新科技领域上，例如第三代流动电话。
(设定坐标) 我们身处一个多元的年代，面临四方八面的挑战，以和黄为例，集团业务遍布41个国家，公司的架构及企业文化必须兼顾全球来自不同地方同事的期望与顾虑。
我在1979年收购和黄的时候，首先思考的是—如何在中国人流畅的哲学思维和西方管理科学两大范畴内，找出一些适合公司发展跟管理的坐标，然后再建立一套灵活的架构，发挥企业精神，确保今日的扩展不会变成明天的包袱。
灵活的架构为集团输送生命动力，让不同业务的管理层有自我发展的生命力，互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。
完善的治理守则和清晰的指引可以确保「创意」空间。
企业越大，单一的指令行为是不可行的，因为最终不能将管理层的不同专业和管理经验发挥。
我再举一个例子∶卖出Orange之前两个月，管理层曾经向我提出想展开一项重大的收购行动，我虽然感到市场价格已经超出常理，但是仍然在安全线内给他们想办法，我的大前提是要保护全体股东的利益，就给他们列了四个条件，如果他们办得到，便按他们的方法去做，我说∶
1.收购对象必须要有足够的流动资金。 2.Orange在完成收购之后，负债比率不能增高。3.Orange发行新股去进行收购后，和黄仍然要保持百分之三十五的股权。我向他们说∶35%的股权不但保护和黄的利益，更重要是保护Orange全体股东的利益。 4.对收购的公司有绝对控制权。
他们听完之后很高兴，而且也同意这四点原则，认为守在这四点范围内他们就可以去进行收购，结果他们办不到，这个提议当然就无法实行。
这只是众多例子中一个，其实在长和系集团里面我们有很多子公司，我都会因应每家公司经营的业务、营商环境、财政状况、市场前景等等，给他们订出不同的坐标，让管理层在坐标的范围内灵活发挥。
(毅力坚持) 因为市场的逆转情况，有太多的因素引发，成功没有百分百绝对的方程式，但是失败都有定律，减低一切失败的因素就是成功的基础。例如∶ ·紧守法律和企业守则 ·严守足够的流动资金(cash flow) ·维持溢利 ·重视人才的凝聚和培训 以上四点可以加强具克服困难的决心和承担风险能力。
(结语) 1.现今世界经济严峻，成功没有魔法，也没有点金术，但人文精神永远是创意的泉源。作为企业领导，他必须具有国际视野能全景思维、有长远的眼光、务实创新，掌握最新、最准确的资料，做出正确的决策、迅速行动，全力以赴。更重要的是正如我曾经说过的，要建立个人和企业良好信誉，这是在资产负债表之中见不到但价值无限的资产。
2.领导的全心努力投入与热诚是企业最大的鼓动力，透过管理层与员工之间的互动沟通、对同事的尊重，这样才可以建立团队精神。 人才难求，对具备创意、胆色和审慎态度的同事应该给予良好的报酬和显示明确的前途。
3.商业的存在除了创造繁荣和就业机会，最大的作用是为服务人类的需求，企业本身虽然要为股东谋取利润，但是仍然应该坚持「正直」是企业的固定文化，也可以被视为是经营的其中一项成本，但它绝对是企业长远发展最好的根基。一个有使命感的企业家，应该努力坚持，走一条正途，这样我相信大家一定可以得到不同程度的成就。
